Наши клиенты:
Другие руководители чувствуют себя беспомощными
Это различие скорее имеет отношение к философии и методам управления, а не к отраслевым вопросам или клиентской базе. Руководители, исповедующие третий принцип, считают эксперименты увлекательной возможностью одновременно улучшить работу организации и жизнь сотрудников.
Любите ли вы делиться своими переживаниями с кем бы то ни было? 6. Такие компании проигрывают сразу в двух отношениях.
На работе желание соперничать и добиваться превосходства ослабевает, и руководители обращают больше внимания на то, чтобы продвигать других, молодых, менеджеров. — Но нельзя ли найти творческий способ продемонстрировать настоящую лояльность нашим клиентам без того, чтобы быть в их распоряжении в любой момент?» Они также поддерживают сотрудников в их стремлении учиться — методом проб и ошибок — новым способам организации работы, даже если они противоречат уже существующим процедурам.
Общение бывает прямым информация передается лично одним собеседником другому, например собеседование при трудоустройстве; косвенным предполагает участие в процессе общения «посредника», через которого передается информация, например кто-то вас рекомендует руководству фирмы; межличностным связано с непосредственными контактами людей в группах или парах, знанием индивидуальных особенностей партнера и наличием совместного опыта деятельности, сопереживания и понимания. Что еще более важно: учитывая экономический спад 80-х, мужчины организации больше не могут считать свою карьеру надежным источником самореализации или даже прямой дорогой к финансовому успеху. Начальник отдела вечно стоит над душой. Если мы сравним схему взаимосвязей факторов в позитивных историях с приведенной в табл. Как я уже упоминал, многие руководители говорят, что испытывают чувство вины за недостаточное внимание к своей личной жизни. Вместе с тем не забывайте, что успешность общения достигается не только знаниями, приемами и техникой. Более подходящий образ, как мне кажется, это некая диаграмма-срез, используемая в геологии. Следовательно, эти принципы не требуют больших затрат времени или энергии, чем обычное управление. Такие люди ставят себя в неловкое положение, когда им приходится притворяться, что их волнует в первую очередь работа, хотя на самом деле она для них вторична.
Для отдельного человека понимание сути сил, поднимающих его моральный дух, будет путем к более счастливой жизни и возможностью полной самореализации. В чем причина? — Эти руководители обсуждали грядущие перемены со своими семьями перед переездом, согласовывали с ними свои решения, не скрывали будущих трудностей и не давали обещаний, которых не смогли бы сдержать. Но новый человек Хэнена, который приобрел жизненный опыт в политических и социальных движениях 60-х, вовсе не был аморальным или чуждым обществу. Четвертая часть сотрудников, к 2003 г. В статье «Когда руководители "сгорают" на работе», главная идея была связана с ролью высшего руководства в предотвращении переутомления менеджеров. Хауз соглашается, замечая, что перемена сложна и для сотрудника: Необходимы дисциплина и уверенность, чтобы люди не стеснялись этого и говорили: «Слушайте, я буду работать виртуально. Девять лет компания вкладывает средства в ее карьеру, пока она накапливает опыт и навыки и работает все лучше и лучше. На альтернативном рабочем месте может работать любой. Исходя из данного анализа взаимосвязей между факторами, проведенного на основе рассказанных нам историй, можно отметить, что в большинстве случаев, если «удовлетворяющие» факторы формируют негативное отношение к работе, они фигурируют в ситуациях, описывающих контекст работы, а не ее составные элементы или качества, доставляющие радость и удовольствие. Мужчины продолжают воспринимать женщин как воспитателей своих детей, поэтому они считают само собой разумеющимся, что женщины должны отказываться от своей карьеры и заниматься семьей.
Наше общество в основном взяло на вооружение негативный подход к вопросам морального духа. Гейлин описывает отвращение к самому себе как один из явных признаков депрессии, состояния, в котором мужчина говорит себе: «На меня нельзя положиться, я — просто тряпка. По его словам, «жил на работе». Ощущение незащищенности мешает им получать удовольствие от работы и омрачает их личную жизнь. Чем вызваны чрезмерные отрицательные эмоции на работе, которые руководители переносят на свою личную жизнь? Что могут сделать они сами и компании, чтобы свести к минимуму это явление и его последствия? История 36-летнего менеджера наглядно иллюстрирует феномен переноса негативных состояний на личную жизнь. Теперь большинство компаний уже не исходит из длительных отношений со своими сотрудниками; работники, даже руководители, не должны оказываться в слишком сильной зависимости от какой-то одной фирмы или работодателя. Старайтесь стать общительнее, контактнее, контролируйте себя. Принято думать, что если кому-то не нравится работа, то от нее можно отказаться.
Действительно, мужские и женские роли уже начали терять привычные очертания. Профессиональная деятельность нередко отрицательно влияет на домашнюю жизнь и в тех случаях, когда руководители слишком много работают.
Взаимосвязи между факторами второго уровня* Процентная частота присутствия фактора ПозитивныеНегативные Признание сдостижением37 возможностью роста39 справедливостью — несправедливостью 41 Возможность роста спризнанием63 достижением37 справедливостью — несправедливостью 35 Заработная плата спризнанием77 возможностью роста6636 ответственностью4361 справедливостью — несправедливостью * В данной таблице приводится процентная частота, с которой факторы, расположенные в первом столбце, встречаются в последовательностях событий одновременно с факторами, расположенными во втором. В данном случае вы не можете смотреть в глаза сотрудника, проводящего собеседование, не можете рассчитывать на его жестикуляцию и мимику или на другие подобные признаки. Для работающих в «общих» и виртуальных офисах требуется от трети до одной десятой пространства, занимаемого ими в обычных офисах. Руководитель, которого мы здесь процитировали, один из героев статьи, впервые опубликованной в Harvard Business Review в мае — июне 1981.